Analise do Artigo “A teoria base do Gerenciamento de Projetos esta Obsoleta” – Entrevista com o Autor e Professor Greg Howell
Autor: João Alberto Petrocelle Carvalheiro, PMP
Colaboradora: Debora Correa da Silva, PMP
1. Introdução
Segundo o Professor Peter W.G. Morris há uma boa razão para afirmar que a origem do gerenciamento de projetos moderna nasceu na indústria aeroespacial americana no desenvolvimento dos programas Atlas, Polaris e Apollo, e também nas práticas introduzidas no Departamento de Defesa americano por Robert McNamara (ex-presidente da Ford Motor Co.), na década de 60. Pensava-se na época, (e este ainda é o ponto de vista de muitos praticantes) que este sistema de estrutura hierárquica, competências específicas, de comando autoritário, comunicação formal e orientado por uma rígida disciplina contribuiria para o sucesso dos projetos, entendendo sucesso como atender os requisitos e entregar o Projeto no prazo e no custo. Este paradigma foi então exportado como melhores práticas para outras indústrias, principalmente para a Indústria da Construção, e mais tarde para o desenvolvimento de softwares na área da Tecnologia da Informação.
Este conhecimento foi posteriormente angariado e compilado por diversos teóricos e profissionais e resultou em organizações formais, como o PMI (1969) e em guias como o PMBOK (1996). No entanto, para novos pesquisadores em Gerenciamento de Projetos, em muitos aspectos, a teoria base do Gerenciamento de Projetos tradicional permanece presa nos anos 60. Nossa época atual é caracterizada por incertezas, paradoxos e irracionalidades muitas vezes multiplicadas. No mundo do Gerenciamento de Projetos de hoje, isto foi traduzido em mega-projetos complexos e altamente exigentes. Apenas como exemplo do ritmo acelerado das mudanças recentes, podemos lembrar que todas as chamadas telefônicas feitas no ano de 1984 hoje são feitas em um dia.
Um dos principais artigos recentes e mais representativos de uma nova mudança de paradigma teórico no Gerenciamento de Projetos é: “A teoria subjacente do Gerenciamento de Projetos está obsoleta” (The Underlying Project Management Theory is Obsolete) de autoria dos professores Lauri Koskela e Greg Howell. Este artigo brilhante foi apresentado na conferência de pesquisa do PMI em 2002 em Seattle. Na conferência Brasil (realizada em Gramado), do Grupo Internacional do Lean Construction- IGLC, também em 2002 os autores mostraram um segundo artigo complementar chamado: A Teoria do Gerenciamento de Projetos – Explicação de novos métodos. (Project Management Theory – Explanation to new methods) em que comparam a teoria presente com duas novas teorias relevantes de gerenciamento de projetos, uma mais ligada à Indústria da Construção (Last Planner) e a outra à indústria de T.I. (Scrum). Ambos os artigos estão disponíveis para download em:
A entrevista abaixo é baseada no primeiro e principal artigo, no qual os autores argumentam e provam, com a força de uma abordagem estruturada e cristalina baseada na experiência prática, que gerenciamento de projetos como uma disciplina e, tal como praticado hoje e esta em crise. O gerenciamento de projetos tem confiado por um longo tempo em uma teoria implícita e estreita que precisa ser desenvolvida, ampliada, enriquecida e consolidada. As evidências apresentadas no texto são flagrantes e revelam a necessidade urgente de transformação do paradigma.
Fazendo um breve resumo do artigo, num primeiro momento é discutido o porquê da necessidade de uma Teoria do Gerenciamento de Projetos. Logo após os autores reconstroem a Teoria do Gerenciamento de Projetos comparando os princípios e prescrições da doutrina tradicional com teorias atuais advindas do Gerenciamento de Operações. Com a Teoria do Gerenciamento uma vez descrita os autores investigam se esta Teoria é a melhor Teoria disponível e se é empiricamente válida. No final são considerados os impactos das deficiências teóricas observadas na prática profissional e na evolução do Gerenciamento de Projetos. De forma resumida a tabela abaixo apresenta um resumo da classificação da Teoria Atual e das Novas Teorias. Ao leitor interessado é aconselhado à pesquisa complementar.
Na direção do esforço de transformação do paradigma teórico os autores concluem que:
- O Gerenciamento de Projetos deve consolidar uma teoria formal e abrangente, tal como existe em outros campos profissionais, tais como Engenharia e Medicina. Ao fazer isso o Gerenciamento de Projetos irá atingir o nível de profissão e desvincular-se do papel atual de habilidade. Esta teoria consolidada também irá ajudar a estimular a inovação.
- O Gerenciamento de Projetos tradicional torna-se perigosamente contraproducente em projetos complexos. O uso isolado da teoria atual explica problemas como falhas frequentes em projetos reais.
- A teoria e a prática do gerenciamento de projetos devem ser desenvolvidas simultaneamente como qualquer outro método científico onde a teoria é explicada, testada e aperfeiçoada em um diálogo contínuo entre a comunidade científica e a comunidade praticante.
- Entrevista com Professor Gregory Howell
Professor Howell é cofundador e diretor do Lean Construction Institute (LCI), uma organização sem fins lucrativos dedicada à pesquisa em design de sistemas de produção e Gerenciamento de Projetos na Construção. Possui mais de 35 anos de experiência no gerenciamento de projetos da indústria da construção, consultoria e no ensino universitário. Ele foi homenageado com o Prêmio de Excelência de Ensino do Colegiado de Engenharia Americano e em 1994 a Associação Geral dos Empreiteiros da América reconheceu-o como Educador Notável. Howell é também um dos principais teóricos sobre Lean Construction, uma nova abordagem de Gerenciamento de Projetos na indústria da construção baseada na abordagem de Gestão de Operações.
A seguir, entrevista realizada pelo skype com o professor em 07/06/2012:
1) Pode nos dizer como a sua experiência pessoal como Gerente de Projetos na Construção influenciou as idéias deste artigo? Quando foi a primeira vez que você percebeu que a metodologia tradicional do Gerenciamento de Projetos não tinha um desempenho dentro das expectativas?
Eu acho que esta é uma excelente pergunta. Deixe-me recordar um pouco. De certa forma, esta é também a história da Lean Construction. A maneira como me envolvi com tudo isso começou quando fui para a Universidade de Stanford em 1961. Stanford, na época, tinha acabado de ganhar em uma concessão da Marinha dos EUA sobre o uso do método do caminho crítico na construção. John Fondahl escreveu um artigo ou uma monografia sobre o CPM em 1958. A Marinha tinha usado o método do caminho crítico para gerir contratos em projetos, grandes projetos de armas e usinas nucleares.
Um empreiteiro tinha um contrato para fazer o reator, alguém para fazer a hélice, alguém para fazer o casco, etc… E eles usaram o método do caminho crítico para coordenar os grandes contratos. E a Marinha pensou em usar o CPM para gerenciar contratos na Indústria da Construção. Stanford conduziu o desenvolvimento disso. A próxima coisa que a Marinha queria saber era como poderia melhorar a produtividade na construção. A resposta principal foi que para melhorar a produtividade deveria se melhorar o desenvolvimento do trabalho nas equipes de obra.
O corpo docente de Stanford decidiu então que queria ir a campo e ver o que realmente acontecia nas equipes. Os professores não queriam agir de acordo com sua história pessoal e preconceitos. Ao contrário, eles saíram para olhar diretamente para as equipes. Eles queriam gravar o que estava acontecendo lá, então eles tiveram a idéia de filmar as equipe trabalhando. Eu fiquei motivado por isso e sai para filmar grupos de pessoas executando vários tipos de trabalho na construção. Eu fiz muito isso, tudo durante da faculdade.
Na época, a visão sobre o que era necessário para melhorar a produtividade era de que o problema era a motivação e formação dos trabalhadores. Mas estando por trás da câmera, eu vi que o problema era mais Logística e Coordenação do que Motivação e Treinamento. E então eu comecei a desconfiar do que estava ouvindo sobre o método do caminho crítico na sala de aula. Foi interessante e útil, mas não se conectava com o que eu estava vendo no campo. Então depois que eu saí da Marinha, eu trabalhei na indústria da Construção por alguns anos. Mais uma vez, eu estava trabalhando em operações e o método do caminho crítico foi útil, mas nunca penetrou os tipos de detalhe das operações que eu acreditava serem realmente importantes.
Em 1979 eu conheci Glenn Ballard e nos tornamos amigos. Mas nenhum de nós conseguia colocar em palavras a nossa insatisfação. Víamos exemplos de projetos fracassados, mas não tínhamos idéia de que poderia haver uma maneira completamente diferente de pensar sobre o trabalho. No dia-a-dia do trabalho, às vezes eu achava que podia melhorar a produtividade de um projeto. Eu conseguia melhorar a produtividade de uma ou outra atividade ou tarefa, mas o resultado final projeto saía ainda pior. Eu não conseguia explicar isso. Não parecia lógico! O que Glenn fez foi surgir com uma idéia: por que não medimos o desempenho do sistema de planejamento atualmente em uso no Gerenciamento de Projetos e verificamos como ele funciona? Nós fizemos isso e então chegamos a um número chocante sobre a incapacidade da prática atual de produzir de forma eficiente no ambiente da construção. As pessoas não conseguiam fazer o que eles prometiam que fariam na próxima semana, por causa da falta de logística, organização e coordenação.
Foi quando comecei a perceber que havia algo realmente errado no sistema. Começamos a perceber que havia uma falha real no Gerenciamento de Projetos tradicional. Essa é o resumo de tudo. Quer dizer, eu estava trabalhando em projetos e nunca encontrei no método do caminho crítico a mesma eficiência que sair e trabalhar diretamente junto a equipe para melhorar a forma de comoas tarefas estavam sendo geridas. Eu penso que isso realmente não começou quando eu estava trabalhando em projetos, mas sim quando eu estava na faculdade.
2) Agora, voltando a 2002, você pode nos dizer mais sobre quais foram às primeiras idéias e pesquisas suas e do Professor Koskela que culminaram no artigo?
Por volta de 88 ou 89, Koskela foi professor visitante na Universidade de Stanford. Ele escreveu um artigo sobre o uso da robótica na construção. Ele é um autor muito honesto, e me disse que tudo o que ele leu sobre a construção é que a Logística de Obra não era capaz de apoiar os trabalhadores. Quero mencionar também que em meados dos anos 60, Stanford foi o lugar onde se gerou uma enorme quantidade de forças inovadoras para a Indústria da Construção. Há outras pessoas, como Ray Levitt, desenvolvedor do BIM (Building Information Modelling). Isso foi realmente um período muito importante, eu acredito. De qualquer forma, o professor Koskela me falava que ele leu todos esses dados e disse: “Os robôs não serão de nenhuma utilidade na Obra se você não pode fornecer a logística para os robôs. O problema com os robôs é que eles não podem fazer outra coisa. Eles serão completamente paralisados se você não tem a logística.” Glenn e Eu tínhamos esses dados, sobre a incapacidade previsível dos nossos sistemas de planejamento e Koskela dizia que o problema com a Logística de obra é que todos os nossos modelos de projetos estão centrados na Atividade. Nós planejamos, criamos o orçamento, programamos as atividades, mas não temos quaisquer modelos de Fluxo nos projetos. Em 1991 ou 1990, E. Goldratt escreve um livro chamado “A Meta”. É um romance de gestão da produção. O que Goldratt está tentando ensinar nesse livro é a necessidadede tornar o fluxo de trabalhoprevisível. De repente, três peças se encaixaram. Nós três percebemos que Glenn tinha encontrado uma forma de medir aimprevisibilidade do fluxo de trabalho em projetos. Goldratt disse: “Olha, os efeitos combinados de dependência e variabilidade vão destruir a produtividadeno nível do sistema, não no nível de atividade”, e Koskela nos fez prestar atenção ao Fluxo.
Eu diria que o Lean Construction (Construção Enxuta) começou como força no mundo em meados dos anos 90. O artigo a que você está se referindo levaria mais 10 anos para ser escrito. Isso porque quando nós começamos, nós éramos muito práticos, e por causa de Goldratt, estávamos muito interessados em termos uma base conceitual ou teórica que pudesse explicar o que víamos acontecer em campo. Isso era diferente do que nós poderíamos encontrar no Gerenciamento de Projetos tradicional. O tempo passa e somos convidados (Koskela e Eu) a escrever o artigo para PMI, e debatemos a respeito disto por bastante tempo. Eu não sei quem veio com o título, mas eu o adorei.
A idéia do título foi de que a teoria base do Gerenciamento de Projetos era obsoleta. O que queríamos dizer com isso foi: 1) Ela não considerava o Fluxo do trabalho, 2) Não consideravam a previsibilidade do fluxo de trabalho, e 3) Não mediam o desempenho do sistema de planejamento.
3) Qual foi a reação do público em primeiro lugar quando este documento foi apresentado no congresso de pesquisa do PMI 2002 em Seattle? Você pode nos dar uma visão geral sobre como tem sido a repercussão deste artigo agora que ele completou 10 anos?
Eu fiz essa apresentação, era um artigo na conferência em Seattle. Eu tenho muito respeito com relação ao Project Management Institute. John Fondahl foi quem iniciou o trabalho do CPM em Stanford e também um dos criadores do Project Management Institute. Lembro que saí ao palco para apresentar este artigo em Seattle. Eu estava muito nervoso porque ao mesmo tempo queria ser respeitoso, corajoso e dizer algo forte.
Havia um quadro negro na sala, um quadro antigo que estava ao lado do palco, e tinha poeira branca por toda parte. Quando entrei, minhas mãos suavam, e eu coloquei minha mão no quadro negro, e isso fez uma grande impressão molhada, e eu disse para a platéia: “Isso é quão nervoso eu estou, OK?”. No meio da apresentação, disse que o Gerenciamento de Projetos atual criava uma zona livre de compromisso. O que eu queria dizer com isso era a idéia de Compromisso como Promessa porque já tinha sido introduzido ao conjunto de idéias de FernandoFlores teórico chileno. Refiro-me a LAP Language Action Perspective (perspectiva de ação da linguagem), que é uma outra fundamentação teórica. Por essa teoria, eu queria mencionar algo que explica como as coisas funcionam na linguagem e na comunicação. Um homem na platéia se levantou e disse: “Você está errado! Cada pessoa no meu projeto está comprometida com o sucesso do projeto,” e eu disse: “Não, você está falando sobre o compromisso como desejo. Eu estou falando de compromisso comopromessa. Ele disse, então: “É a mesma coisa.”. Em seguida, um outro homem na platéia se levantou e começou a discutir com ele, e fiquei muito feliz por ter motivado aquela argumentação, porque ela me deu a chance de refletir a respeito e descobrir o que eu ia fazer a seguir. Essa foi uma grande virada, naquele momento para o artigo, porque nós realmente fincamos uma estaca no chão e dissemos: “Aqui é onde nós estamos, e este é o jeito como nós estamos pensando sobre Gerenciamento de Projetos.”
Mas quanto à reação do público presente não houve uma resposta mediana. Houve pessoas que odiaram e as pessoas que amaram o trabalho. Mas, era como uma distribuição em dois grupos. De um lado, os que odiavam, e do outro lado os que adoraram, mas eu não acho que ninguém na sala, disse: “Bem, isso é apenas mais um trabalho mediano.”. É muito ruim ou muito bom.
Quanto à repercussão atual do artigo isso me remete há duas semanas, em Boston, onde eu fui convidado para dar uma palestra para a comunidade de sistemas de software, que são pessoas que usam abordagens Lean para projetos de software. Eles não são Lean, mas usam-no para escrever grandes trabalhos de software para telefones celulares, grandes bancos de dados, entre outros. Quando fui apresentado, David Anderson, que é o chefe dessa comunidade, se levantou e disse que eu tinha apresentado este artigo, muitos anos atrás, e que este artigo tinha sido realmente uma influência na sua carreira pessoal. Eu nunca pensei que quando escrevi este artigo que o mesmo estaria ecoando através da minha vida. No início dos anos 90 a comunidade de Tecnologia da Informação (TI) leu os mesmos livros que nós, da comunidade da Lean Construction. Por exemplo, eu tirei de Goldratt a importância do fluxo de trabalho previsível. Eles pegaram de Goldratt a importância da redução do trabalho e processos na execução do software. Nós lemos os mesmos livros, tiramos lições diferentes, e agora nós estamos em uma posição que podemos aprender uns com os outros.
4) O artigo termina com uma frase concisa: “O futuro do Gerenciamento de Projetos depende de sua teoria”. O Gerenciamento de Projeto ainda precisa de uma teoria explícita? Por quê? Entre 2002 e 2012 você verificou esforços nesta direção? O guia PMBOK não pode ser considerado uma teoria explícita? Por quê?
Eu acredito que o PMBOK não é uma teoria explícita, mas sim, propõe uma técnica. Isto é uma simples proposta e eu não estou falando mal sobre o PMBOK, mas quero dizer que é um simples modelo de causa e efeito. Ele diz: “Isso acontece, e então aquilo acontece.” É uma forma de mapear como o trabalho acontece. Realmente não explicita como as coisas funcionam, e nós sabemos que o que acontece em projetos é muito mais complicado, se não complexo. Nós vivemos em um mundo complicado na maioria dos nossos projetos. Neste mundo causa e efeito poderá ser entendido, mas nem sempre podemos entender agora. Muitos de nossos projetos estão na fronteira entre complicado e complexo. Em circunstâncias complexas, você não sabe a causa e o efeito até que você realmente entre no sistema, e então ele poderá ou não ser o mesmo da próxima vez que você tentar vivenciá-lo. O PMI fornece uma ferramenta. Nós utilizamos. Nós não somos opostos ao método do caminho crítico, mas não acreditamos que se eleva ao nível de uma base conceitual que poderíamos chamar de uma Queueing Theory (Nota do Editor: Teoria das filas: Teoria matemática do ramo da probabilidade que provê modelos para demonstrar previamente o comportamento de um sistema que ofereça serviços cuja demanda cresce aleatoriamente, tornando possível dimensioná-la de forma a satisfazer os clientes e ser viável economicamente para o provedor do serviço, evitando desperdícios e gargalos).
Quanto aos esforços na teoria Gerenciamento de Projetos, deixe-me voltar atrás e propor inicialmente como nós descobrimos sobre como melhorar a confiabilidade do Planejamento. Nós inventamos um sistema chamado Last Planner. Uma vez o sistema instalado e funcionando, tínhamos o sistema Last Planner operando no nível de trabalho da equipe (operacional), mas o problema era, que não sabíamos como fazer para tornar o trabalho sempre pronto para que iniciássemos regularmente o trabalho toda semana de forma previsível. Inicialmente não sabíamos como fazer, porque a informação de tempo que vinha do caminho crítico não era geralmente uma condição boa o suficiente para nos dizer qual o trabalho que estava pronto para acontecer nas próximas semanas.
Acabamos inventando um nível intermediário de planejamento. Nós o chamamos de Phase planning, onde nos reuníamos junto a supervisão que ia nos entregar um ou mais marcos que então seriam identificadas no caminho. Queríamos reunir as pessoas em uma sala, e planejar como iríamos entregar este marco. Essas conversas sempre se transformavam em discussões sobre o projeto do sistema de produção que iria fazer o trabalho. Aquilo nos colocou a pensar sobre projetos do sistema de produção. Eu acredito que nós do Lean Construction, nós desenvolvemos e demos à indústria um novo sistema operacional, uma nova forma de gerir o trabalho nos Projetos. Este visava a previsibilidade do trabalho, e foi destinado aos sistemas de produção, ao contrário de maximizar a produtividade através de uma rede de atividades, que era a prática tradicional. Na tentativa de otimizar todas as peças na rede,você acredita erroneamente que, se otimizar a produtividade e a velocidade de cada peça, você vai otimizar o projeto. O problema com isto é que quando você aperfeiçoa uma atividade, você raramente vai entregar o trabalho para a próxima atividade no tempo e na seqüência para maximizar o fluxo geral através do projeto. A prática corrente em organizações é em comandar e controlar o trabalho. O sistema operacional tradicional era centrado na atividade, centrado no CPM. Nós fornecemos um novo sistema operacional que se concentra no fluxo de trabalho previsível. Sabemos que você só conseguirá obter mudança se você mudar alguns aspectos da organização.
Agora que tínhamos um sistema operacional, começamos a incorrer em uma coisa incomum nestas reuniões de Phase planning. Uma pessoa de planejamento físico e financeiro dizia: “Se você soldar algo sobre o aço, ele me pouparia muito tempo e um monte de dinheiro”, mas o empreiteiro de aço diria: “Eu não vou fazer isso porque iria me custar dinheiro, e não está no meu contrato.”. Neste momento percebemos que a inovação no projeto estava sendo limitada pela nossa capacidade de movimentar dinheiro através das fronteiras de contratos. Em seguida isto levou-nos para a conclusão óbvia de que todos os projetos têm condições comerciais. Todos os projetos têm organizações e um sistema operacional. Os termos comerciais tradicionais na construção são geralmente a Empreitada Global a preço fixo (lump sum). As organizações tradicionais são geralmente estabelecidas no modelo de Comando e Controle. O sistema operacional tradicional é centrado na Atividade. Nós do Lean Construction temos alguns termos comerciais diferentes, algumas práticas organizacionais diferentes e um sistema operacional diferente. Estamos nos tornando uma substituição coerente para a prática tradicional.
5) No texto, a Teoria do Gerenciamento de Projetos é dividida em Teoria do Projeto e Teoria do Gerenciamento. A Teoria (tradicional) do Projeto é então explicada como uma teoria que está preocupada principalmente com o gerenciamento de escopo. Escopo é então reduzido a Trabalho (necessário e desnecessário) e a ferramenta apresentada para decompor o trabalho, todos nós sabemos, é a EAP ou WBS. É certo supor que o paradigma da WBS está ligado à visão reducionista do mundo criada por Descartes e Newton? Quais são as lacunas perdidas no uso da WBS? Você recomenda outra ferramenta, o que poderia substituí-la?
A questão que você levanta referente à visão cartesiana do mundo…,eu acredito que essa visão reducionista é exemplificada também no método do caminho crítico. Acreditamos que essa é uma das principais diferenças entre nós (O Movimento Lean e o Modelo Tradicional). Não somos um modelo de decomposição do mundo. Estamos divulgando um modelo Sistêmico em oposição ao modelo tradicional que foca na Atividade. Mas na sua pergunta você também levanta a questão da WBS. A WBS, como o próprio nome diz, é a Estrutura Analítica do Trabalho, uma decomposição cartesiana do modelo. Nós usamos o termo Estruturação do trabalho. O que chamamos de estruturação do trabalho é, quem faz o quê, onde, quando e como. Você poderá alterar a estrutura do trabalho e ainda obter o mesmo resultado de Projeto. O CPM usa a WBS e assim quebra o projeto em pedaços de trabalho que serão distribuídos a alguém, mas este processo não descreve como esse trabalho vai realmente ser estruturado no interior daquela unidade de trabalho. Você enxerga a diferença? Quando desenhamos Projetos como sistemas de produção, se você tem pessoas de fora do mundo tradicional ligado ao CPM, digo gente de Operações, estas irão provavelmente desenhar um fluxograma para o projeto, e depois criar um mapa do Fluxo de Valor. Entretanto nós do Movimento Lean incialmente desenhamos um Mapa de Operações.
6) Ainda sobre a Teoria do Projeto, explique quais seriam os ganhos da incorporação das visões de Fluxo e Valor. Com relação à Gestão de Operações, por que e quando estas visões foram criadas? O Last Planner e o Scrum incorporam estes pontos de vista? São eles os sistemas de gestão mais bem sucedidos?
O Scrum é muito parecido com o Sistema Last Planner. Você traz um grupo de pessoas juntas, elas planejam, e então eles através do “sprint”, elas fazem o trabalho, e depois reagrupam. Nós analisamos o Scrum e o que agregamos é um foco real sobre a precisão dos momentos de cada entrega de trabalho. Lembre que eu mencionei antes que a comunidade do Software é mais focada no ”Chicote” e a comunidade da Construção é mais focada na Precisão. Na comunidade de software, Scrum, ágil, e assim por diante, você verá uma maior preocupação com a quantidade de trabalho designada para cada unidade de trabalho. Nós estamos mais preocupados com o timing da passagem de bastão entre as unidades de trabalho, quando das entregas. É importante dizer também que na sua origem o LCI (Lean Construction institute) e a Agile Organization quase foram a mesma organização.
7) Na Teoria da Execução outro insight está em demonstrar que o PMBOK não foca muito esta parte quando comparada ao Planejamento. Execução seria algo, portanto, distante e separado do Planejamento, submetida a cumprir as ordens do mesmo. Mas as pessoas não são máquinas, eles pensam e ninguém gosta de seguir ordens cegamente, sem questionamento. Assim, no artigo são apresentadas estratégias que estimulam o surgimento da Confiança entre as partes. O LAP (Language Action perspective) está no centro deste esforço de construção da confiança. Pode explicar o LAP, quando e por que foi criado, e como ele pode construir a confiança dentro de um projeto?
No conceito do Language Action Perspective, Linguagem é ação. Nós agimos quando nos comunicamos e basicamente existem cinco ações. Vou mencioná-las muito rapidamente. Uma ação que tomamos começa com um Pedido ou uma Oferta. Então, quando você me contatou, disse: “Eu gostaria de entrevista-lo. Você aceita falar comigo?” Você fez um pedido. Nós negociamos um pouco, e eu fiz uma promessa quando aceitei. Depois você disse: “Eu vou ficar satisfeito se você concluir essas perguntas.” Nós estabelecemos as condições de satisfação entre nós. Agora na entrevista estamos na Performance. Houve um pedido e uma promessa. Um pedido ou uma oferta é um tipo de linguagem, e é uma ação que tomamos na linguagem. A promessa é: “eu prometo algo”. A fala é a ação. Quando nós prometemos, nós mudamos o mundo e as nossas relações, como resultantes disso. Outra ação que tomamos na linguagem é, fazemos uma Declaração. Uma declaração comum que fazemos em projetos é: “Eu terminei minha tarefa.” A questão é, quem tem autoridade para dizer que o trabalho está terminado? Nós entendemos que é a pessoa que fez a promessa inicial. Essa é uma ação que tomamos na linguagem. Até agora, temos um pedido ou oferta, a promessa, e a declaração. Quando afirmamos um fato nós também reclamamos a verdade. Nós também formulamos opiniões. Temos opiniões de todos os tempos. Você está formando opiniões o tempo todo enquanto estamos falando. Uma das suas opiniões é, provavelmente, “Eu acho que ele está demorando muito para responder a essas perguntas.” Formamos opiniões o tempo todo em nossas mentes. Opiniões não acontecem conosco da mesma forma que emoções. Opiniões, nós formamos durante a comunicação, e podemos aprender a formar opiniões mais ou menos poderosas. É uma velha idéia que veio da área da Lingüística. Fernando Flores, que foi ministro da Fazenda de Salvador Allende, até o momento do golpe, cunhou estas idéias. Esta é uma das teorias que explicam como as pessoas trabalham. Na atual prática tradicional não há processo de comprometimento. Eles não têm uma teoria da promessa. Nós temos uma teoria da promessa. Entendemos promessas. Na maioria dos casos, descobrimos nossas teorias não lendo os livros, mas, enxergando os fenômenos e depois lendo as teorias confirmatórias. É o que mencionei quando citei o livro: ”A Meta” de Goldratt. Entendemos mais sobre a previsibilidade do fluxo de trabalho depois de termos lido ”A Meta”. Uma das coisas que você tem que ser muito cuidadoso em Projetos é isto, as pessoas provavelmente não fizeram promessas. Você disse a elas para fazê-lo, e eles disseram: “Eu vou tentar.” Isso não é uma promessa. Elas disseram, “Eu vou trabalhar nisso.” Isso não é uma promessa. Eles disseram, “Eu vou fazer o meu melhor.” Isso não é uma promessa. Você tem que aprender e treinar para ouvir de forma muito clara esse momento da promessa. Se você vai a reuniões de planejamento e projetos, você raramente vai ouvir uma promessa. Você ouve as pessoas falarem como se estivessem se aproximando de promessa, mas eles não se comprometem.
8) Quanto a Teoria do Controle uma abordagem muito poderosa do artigo entende a visão tradicional como o modelo do termostato que reagem a situações de uma forma pré-determinada. Real é diferente do que o planejado e, basicamente, é isso. Mas quando você reage a um problema ele já está lá. Uma grande parte de toda a Ciência da medicina está construída sobre a prevenir problemas ao invés de reagir a eles. É correto dizer que o EVM (Earned Value Management) como ferramenta tradicional de controle está relacionado com este modelo do termostato?
Com relação a Earned Value Management, o problema com ele, classificando-o ou não como um modelo de termostato é que as pessoas adoram ”mexer” com o termostato. Aqui está o que eu quero dizer. O problema com o EVM, é que descobrimos que ele realmente causa problemas. O que nós encontramos são pessoas adulterando o processo e fazendo mais trabalhos de maior valor no final do mês, quando a medição é mensal. E em algumas vezes o trabalho foi computado como 100% executado, mas estava incompleto. Na região do Golfo, onde se constroem muitas refinarias, eles têm uma sacada chamada “tubo-espetáculo” (show pipe). Tubo espetáculo é o tubo você coloca perto do final do mês e isso faz com que o seu relatório de valor agregado mensal fique com bom aspecto, mas não quer dizer que ele esteja executado corretamente ou completamente para que ele mereça realmente agregar valor. E quando o valor agregado está vinculado ao desconto de pagamentos aos empreiteiros, então eles irão perseguir os números do valor agregado, onde podem conseguir mais ganhos com o mínimo de esforço. Isso melhora o fluxo de caixa, mas destrói a previsibilidade do fluxo de trabalho no projeto.
9) Uma abordagem científica seria uma solução muito poderosa para a Teoria de Gerenciamento de Projetos e consequente melhoria da prática. Mas Gerenciamento de projetos como a Administração é uma ciência social. Como nós gerentes de projetos podemos realizar uma abordagem científica dentro de nossos próprios projetos?
Eu estou disposto a aceitar algumas das coisas que você diz sobre Gerenciamento de Projetos ser uma ciência social. Mas eu acho que há genuína ciência física na produção. Eu não acho que podemos dizer que é somente uma ciência social. Eu acho que é uma combinação de um par de ciências, eu não acho que temos que ter uma só. Embora quem estude Aristóteles esta tentando fazer isso, é por isso que eu não quero falar sobre isso. [Risos]. A questão da ciência social é, muito do que é classificado como ciência social em projetos tem sido relacionada com questões de motivação. Daniel Pink diz que o mundo dos negócios não sabe usar o que a ciência sabe. O que a ciência sabe é que quando se faz experiências diretamente, a ciência irá mostrar-lhe que quando você tem motivações financeiras ocorrerão inevitavelmente declínios de desempenho. Dinheiro sozinho não motiva as pessoas. As três coisas que motivam as pessoas, que realmente motivam são internas aos seres humanos. Pink diz que, há três coisas que realmente motivam as pessoas. Uma deles é um Propósito. Uma Finalidade, um significado. A idéia de que todos os projetos têm um propósito para a sociedade. Isso ocorre quando construímos coisas que estão perseguindo um objetivo digno para toda a sociedade. Nós não precisamos lembrar isso aos nossos trabalhadores. Quando ele é inerente nós não pensamos sobre o propósito do que estamos fazendo. Mas isso é algo que realmente motiva as pessoas. A segunda coisa é a autonomia. Que na busca desse significado, as pessoas tenham algum grau de autonomia para descobrir como alcançá-lo. Isso soa para mim como a capacidade de fazer uma promessa. Você é autônomo quando você pode dizer sim ou não para uma promessa. Em seguida, o terceiro é a maestria, o domínio de um determinado assunto, técnica ou função. A capacidade de ficar muito bom em algo é realmente importante para nós. Domínio, Autonomia e Significado são motivadores muito poderosos e nós geralmente ignoramos. Isso é muito mais coerente com nossa visão do mundo.
Escrito por Luiz Junqueira 
Lean Construction na Prática - Gestão na Construção Civil 